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  • sasha mortraki

Management stratégique





Management stratégique



Tout d’abord nous commencerons par:


Le management stratégique et le management opérationnel

Qu'est-ce que le management ?

Le management est un processus qui consiste à définir des objectifs et coordonner les efforts des membres d'un groupe pour pouvoir atteindre ces objectifs.

Quelle que soit la forme de l'entreprise (privée ou publique, mutuelle ou coopérative), le management est un processus qui peut être décrit au moyen de 3 verbes :

  • Diriger : consiste à fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre

  • Mobiliser : consiste à mettre en œuvre des ressources humaines, financières et matérielles de manière optimale

  • Contrôler : consiste à vérifier si les objectifs ont été atteints et décider, si nécessaire, de prendre des mesures correctives appropriées

Le management se décline selon l'horizon temporel : à court terme, on parle de management opérationnel, à long terme, on parle de management stratégique.

Qu'est-ce que le management stratégique ?

Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l'entreprise.

Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d'assurer le développement et la pérennité de l'entreprise.

Le management stratégique repose sur une double démarche : une analyse des ressources et compétences de l'entreprise permettant de dégager ses forces et faiblesses et une analyse de l'environnement de l'entreprise pour mettre en lumière les opportunités à saisir et les menaces à éviter.Exemples de décisions stratégiques : lancer un nouveau produit ou service sur le marché ; conquérir un nouveau segment de marché ; acquérir ou fusionner avec une autre entreprise.

Qu'est-ce que le management opérationnel ?

Le management opérationnel correspond aux décisions prises par la hiérarchie intermédiaire (chefs de services, contremaîtres…) concernant la gestion courante de l'entreprise.

Ces décisions concernent le court ou le moyen terme et ont pour objectif l'optimisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés. Exemples de décisions opérationnelles :

  • La mise en place d'actions promotionnelles

  • L’embauche de collaborateurs

  • La fixation des prix…

Quelle est la distinction entre le management stratégique et le management opérationnel ?

  • La distinction entre ces deux dimensions n'est pas toujours facile à appréhender. Les décisions ne sont pas complètement stratégiques ou complètement opérationnelles. Exemple : Une campagne de publicité est une décision opérationnelle qui peut avoir des conséquences à long terme.

  • Une décision peut être qualifiée différemment selon le type d'entreprise qui la prendra. Exemple : le dépôt d'un brevet est une décision opérationnelle pour une grande entreprise alors que pour une PME cela concerne le management stratégique.

  • Dans les PME, décisions stratégiques et décisions opérationnelles sont souvent assurées par les mêmes personnes, ce qui facilite l'articulation entre le management stratégique et le management opérationnel. En revanche, dans les grandes entreprises, il n'est pas toujours aisé d'articuler ces deux composantes.






Les stratégies globales


Qu'est-ce qu'une stratégie globale ?


La stratégie globale (ou corporate) concerne toute l'entreprise. On distingue quatre types de stratégies globales :


La spécialisation (faire une seule activité)

La diversification (faire plusieurs activités liées ou non liées)

L'intégration (faire tout, tout seul)

L'externalisation (faire-faire)


Qu'est-ce que la stratégie de spécialisation ?


La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel elle déploie ses ressources et compétences. Selon Igor Ansoff cette stratégie peut prendre 3 formes : la pénétration de marché, l'extension du marché et le développement de produits.


La pénétration de marché : consiste à se centrer sur le couple produits existants/marchés existants pour améliorer la position de l’entreprise sur ses marchés actuels

L'extension du marché : consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les produits existants

Le développement de produits : consiste à développer des produits nouveaux qui s’adressent aux marchés existants


Quels sont les avantages de la stratégie de spécialisation ?


La stratégie de spécialisation permet à l’entreprise de :


Développer un avantage concurrentiel fort, en concentrant ses ressources et compétences dans un métier

Réaliser des économies d'échelle liées à l’expérience acquise

Développer une image positive de spécialiste dans son domaine. image

Quelles sont les limites de la stratégie de spécialisation ?


La stratégie de spécialisation comporte deux inconvénients majeurs :


Elle présente des risques en cas de saturation de la demande, d'apparition de produits de substitution, de maturité technologique

La forte spécialisation des équipements et des hommes engendre des rigidités


Qu'est-ce que la stratégie de diversification ?


La diversification conduit l’entreprise à se développer dans plusieurs métiers différents les uns des autres. Selon I. Ansoff, c'est une stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Elle peut prendre deux formes : concentrique ou conglomérale.


La diversification est concentrique quand les nouvelles activités de l'entreprise ont un lien avec son métier d'origine. La logique de diversification est de compléter ou d’étendre l'offre de l'entreprise

La diversification est conglomérale quand il n’y a pas un lien entre les différents métiers de l'entreprise. La logique de diversification est ici purement financière. Le but est de placer des excédents de ressources sur un marché porteur afin de bénéficier des opportunités de ce marché


Quels sont les avantages de la stratégie de diversification ?


Les principaux avantages attendus de la stratégie de diversification sont :


Obtenir des synergies entre ses différentes activités

Investir dans des domaines porteurs et améliorer sa rentabilité

Limiter les différents risques et les répartir entre plusieurs activités


Quelles sont les limites de la stratégie de diversification ?


La stratégie de diversification comporte trois inconvénients majeurs :


Elle nécessite des investissements et des financements pour chacune des activités

Elle entraîne une dispersion des ressources et des compétences de l’entreprise entre plusieurs activités

La gestion de l’entreprise diversifiée peut devenir complexe et lourde


Qu’est ce que la stratégie de recentrage ?


Les difficultés de la diversification conduisent les entreprises à se séparer de certaines activités pour se concentrer sur d’autres.


Qu'est-ce que la stratégie d'intégration ?


La stratégie d'intégration consiste à internaliser au sein de l'entreprise des activités complémentaires situées en amont et/ou en aval des activités actuelles.


L'intégration peut prendre quatre directions : intégration verticale amont, intégration verticale aval, intégration horizontale et intégration totale.


L’intégration est verticale amont lorsque l'entreprise intègre des activités d'approvisionnement assurées jusque là par les fournisseurs. Exemple : Michelin rachète des plantations d'hévéas, matière première du caoutchouc pour ses pneus

L’intégration est verticale aval lorsque l'entreprise intègre des activités liées à la distribution de ses produits. Exemple : Rolex ouvre des boutiques pour vendre lui-même ses montres de luxe

L’intégration est horizontale lorsque l'entreprise prend le contrôle des activités concurrentes par rachat des concurrents ou alliances. Exemples : Renault a pris le contrôle de Nissan, Peugeot a réalisé une alliance avec Mitsubishi

L'intégration est globale lorsque l’entreprise réalise elle-même l'ensemble des activités de la filière. Cette stratégie peut être efficace dans une branche industrielle en forte croissance


Quels sont les avantages de la stratégie d'intégration ?


Les principaux avantages attendus de la stratégie d’intégration sont :


Sécuriser les approvisionnements et/ou débouchés et s'approprier la valeur ajoutée des clients et des fournisseurs

Mieux coordonner les activités amont et/ou aval avec les activités actuelles pour en rationaliser l'organisation et en diminuer les coûts

Atteindre la taille critique lors des opérations de rachat de concurrents


Quelles sont les limites de la stratégie d'intégration ?


La stratégie d'intégration comporte trois inconvénients majeurs :


Elle nécessite la maîtrise de ressources et de compétences différentes puisque l’entreprise gère plusieurs métiers

Elle est coûteuse et risquée si le secteur est de faible rentabilité

Tout problème dans une activité entraîne des répercussions sur l'ensemble de la firme


Qu'est-ce que la stratégie d'externalisation ?


La stratégie d'externalisation consiste pour une entreprise à confier certaines de ses activités à d’autres entreprises. La logique n’est plus celle de faire soi-même mais de faire faire.


L’externalisation peut prendre plusieurs formes : sous-traitance, franchise, externalisation de fonction.


La sous-traitance : une entreprise, donneur d'ordres, confie une partie de sa production ou certaines étapes de sa fabrication à une autre entreprise, le sous-traitant. La sous-traitance permet de bénéficier d'une compétence spécialisée (sous-traitance de spécialité) ou de remédier à des insuffisances de capacité de production (sous-traitance de capacité)

La franchise : contrat par lequel une entreprise concède à une autre le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits et services. Le franchiseur transmet son savoir faire au franchisé contre le versement de royalties. Exemples : Macdonald, Brioche dorée, Century 21…

L'externalisation des fonctions de soutien : il s’agit de confier à d’autres firmes des activités qui ne sont pas créatrices de valeur pour l’entreprise (comptabilité, finance, paie…)


Quels sont les avantages de la stratégie d’externalisation ?


Principaux avantages attendus de la stratégie d’externalisation :


Elle permet à l’entreprise de réduire ses coûts et d'améliorer la qualité de ses produits puisqu’elle a recours à des entreprises spécialisées dans l’activité qu’elle leur confie

Elle permet à l’entreprise d'être plus fexible face aux évolutions de l’environnement


Quelles sont les limites de la stratégie d’externalisation ?


La stratégie d’externalisation comporte trois inconvénients majeurs :


Risque de dépendance vis-à-vis des prestataires extérieurs

L’entreprise risque de perdre des ressources et des compétences stratégiques et distinctives pour le maintien d’un avantage sur ses concurrents

Conflits sociaux liés aux suppressions d’emplois et/ou au transfert des contrats de travail au prestataire extérieur

Igor Ansoff (1918-2002)




I. Ansoff a introduit dans les années 1960 la notion de stratégie puis celle du management stratégique. Il a développé la matrice "produits/marchés" qui permet d'identifier les quatre options stratégiques : pénétration de marché, extension du marché, développement de produits et diversification.






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Les stratégies de domaine

Qu'est-ce qu'une stratégie de domaine ?

Une fois la stratégie globale définie, l'entreprise doit bâtir pour chaque domaine d'activité stratégique (DAS) une stratégie spécifique qui lui permettra d'affronter ses concurrents dans ce domaine. Mickael Porter a défini trois stratégies de domaine applicables au niveau des DAS, qu’il appelle «stratégies de base ou stratégies génériques» :

  • La stratégie de domination par les coûts

  • La stratégie de différentiation

  • La stratégie de focalisation

Qu'est-ce que la stratégie de domination par les coûts ?

La stratégie de domination par les coûts consiste à atteindre, à qualité égale, des coûts inférieurs à ceux de la concurrence. Par cette stratégie, l’entreprise vise l’obtention d’unavantage concurrentiel fondé sur les coûts en s’adressant à une cible large. Cette stratégie est utilisée dans des secteurs où les produits sont peu différenciés et où le critère prix est essentiel dans l'acte d'achat. Les coûts faibles peuvent être obtenus :

  • En augmentant la quantité produite, l'entreprise réduit le coût unitaire de production car les coûts fixes sont répartis sur un nombre d’unités plus important

  • Par l'obtention de la taille critique : taille minimale pour pouvoir entrer et se développer sur un marché

  • Par une avancée technologique ou la possession d'un brevet

Quels sont les avantages de la stratégie de domination par les coûts ?

Avantages attendus de la stratégie de domination par les coûts :

  • Cette stratégie permet d’accroître le chiffre d’affaires, d’augmenter les parts de marché et d'améliorer la rentabilité

  • Elle permet d'éliminer du marché ou d'affaiblir les concurrents qui ne peuvent pas pratiquer les mêmes prix

  • L’existence de coûts faibles constitue une barrière à l'entrée pour de nouvelles entreprises

Quelles sont les limites de la stratégie de domination par les coûts ?

La stratégie de domination par les coûts comporte deux inconvénients majeurs :

  • Si la concurrence est vive, cette stratégie peut conduire à la guerre des prix qui peut s’avérer dommageable pour toutes les entreprises du secteur

  • Elle nécessite des investissements importants dans le domaine de la production ce qui réduit la capacité d’innovation

Qu'est-ce que la stratégie de différenciation ?

La stratégie de différenciation consiste à offrir un produit ou un service qui soit perçu comme différent de ceux des concurrents. La différenciation peut porter sur plusieurs aspects :

  • Les caractéristiques du produit fiabilité, qualité, sécurité, technologie et innovation…

  • Les services liés au produit conseils personnalisés, service après-vente…

  • Le mode de distribution

  • Le conditionnement des produits

La différenciation peut prendre deux orientations : la différenciation par le haut consiste àpratiquer des prix élevés justifiés par le caractère unique du produit. La différenciation par le bas consiste à dépouiller le produit de tout superflu afin de pratiquer des prix bas (Low cost).

Quels sont les avantages de la stratégie de différenciation ?

La stratégie de différenciation permet à l’entreprise :

  • D'éviter une concurrence directe avec les entreprises qui mènent une stratégie de domination par les coûts

  • De créer des barrières à l'entrée(avec des brevets ou une marque) et de fidéliser sa clientèle

Quelles sont les limites de la stratégie de différenciation ?

La stratégie de différenciation comporte deux inconvénients :

  • Les clients doivent percevoir nettement la différence entre l’offre de l’entreprise et l’offre des concurrents

  • L’entreprise doit pouvoir préserver sa position unique en rendant ses facteurs de différenciation difficiles à imiter

Qu'est-ce que la stratégie de focalisation ?

La focalisation consiste pour l'entreprise à développer son activité sur un produit (niche) ou un segment de marché particulier (créneau). Du fait des moindres coûts et risques de cette stratégie, la focalisation intéresse généralement les PME ou les nouveaux entrants dans un secteur donné. Cette stratégie peut se justifier par :

  • La détention d'avantages comparatifs de l'entreprise en termes de coûts ou en termes de différenciation

  • Le désintérêt des concurrents car le produit nécessite des investissements dont la rentabilité est insuffisante

  • L'incapacité de l'entreprise à soutenir une guerre des prix avec ses concurrents

Quels sont les avantages de la stratégie de focalisation ?

La stratégie de focalisation permet à l’entreprise :

  • D'éviter d'entrer en concurrence avec de grandes entreprises

  • De mieux connaître les attentes des clients concernés, d’y répondre et de les fidéliser

Quelles sont les limites de la stratégie de focalisation ?

La stratégie de focalisation comporte deux inconvénients :

  • Elle rend l'entreprise dépendante d'un segment qui peut s’avérer trop étroit et sur lequel la demande peut décliner pour diverses raisons

  • Le segment étroit sur lequel l’entreprise intervient peut aussi être convoité par d'autres entreprises du fait même de sa rentabilité

Mickael Porter (1947)

M. Porter a présenté les trois choix stratégiques au niveau des DAS : la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation.

L'outil d'analyse sous-jacent à l'explication de ces différentes stratégies est la chaîne de valeur.

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